Maili Haavandi

Miks ma leian, et töötajate “motivatsiooni tõstmine” o­n pigem töö tagajärgedega, mitte põhjustega?
Peavad olema mingid põhjused, mis motivatsiooni langema “sunnivad”. Ei saa ju olla, et töötaja tuleb uuele tööle juba algselt madala motivatsiooniga. Või, kui nii juhtub, siis vaevalt saab ta tööd selles süsteemis. Keegi meist ei soovi ju endale saada juba algselt madala motivatsiooniga töötajat.

Järelikult, töö kestel see olemasolnud motivatsioon “kaob” kuhugi. See o­n kas pikema- või lühemaajaline protsess, mille tulemuseks o­n töötaja ootuste, hoiakute, soovide mittevastavus reaalsetele tööoludele ja tingimustele. Põhjuseid, mis seda protsessi käivitavad, o­n määramatult palju. Sageli ei suuda töötaja ise määratleda, mida ta vajab, et tema motivatsioon tõuseks. Juhtidena oleme sageli ju näinud, et tulles töötajale vastu, pakkudes talle mingit boonust, privileegi, soodustust, oleme mõne aja pärast vana dilemma ees – töötaja o­n taas motiveerimata. Eriti kehv ja tööandjale kahjulik o­n situatsioon, kus seesama soodustus veel kehtib, kuid enam töötajat ei motiveeri ...
Kas uus kabinett, uus arvuti, koolitus, lisatasu, puhkusereis o­n stiimulid, mis toimivad ergutava süstina? Kindlasti o­n, kuid mitte igaühele. Samuti o­n toime kestvus erinev. Hea, kui see o­n pikem, võrreldes arvestatud ajaga ja halb, kui vastupidi.
Olulisemad põhjused, mis tegelikult langetavad töötajate motivatsioonikõverat:

Töötaja isiklik areng ja selle kaudu töö ebahuvitavaks muutumine. Töötaja tunneb, et o­n valmis enamaks kui konkreetne töökoht talle pakub. See o­n töötaja enda sisemine protsess ja tööandja ei ole otseselt sellega seotud. Kuid tööandja o­n sunnitud tegelema selle protsessi tagajärgedega. Retsept o­n lihtne – tuleb leida töötajale teistsugune töökoht, mis laseks töötajal teha “järgmise sammu”. Ja nii lõpmatuseni, kuni need “järgmised sammud” pole konkreetses firmas lõppenud.

Töötaja põhivajaduste rahuldatus. See o­n tihedalt seotud tuntud vajaduste hierarhia teooriaga. Praktikas näeb see välja nii, et vahel valib töötaja endale antud töö olude sunnil. Mingi aja möödudes, kui “nälg” o­n möödas ja “silmad avanevad” leiab töötaja, et konkreetses töökohas puuduvad kõik tingimused, mis oleksid talle tegelikult vajalikud. See avastus kajastub tema käitumises. Tulemus – töötajal vähenevad või kaovad stiimulid, mis sunnivad pingutama. Siin o­n retsept samuti lihtne – selgitage, näiteks küsitluse abil välja, mis o­n töötaja “järgmised vajadused” ja pidage läbirääkimisi nende osaliseks (või täielikuks!) rahuldamiseks. Jällegi tuleb arvestada, et piiri siin ei ole ja kunagi võib kätte jõuda aeg, kus polegi enam võimalik töötaja järgmiseid vajadusi rahuldada.

Inimese ja süsteemi erinevused. Inimene o­n üsna suurel määral paindlik ja kohanev. Kuid mida rohkem ta erineb süsteemist (organisatsioonist, kus ta töötab või kuhu ta soovib tööle asuda), seda rohkem peab ta pingutama selleks, et ühtlustada ennast ja süsteemi. Vastasel juhul purustaks teda pidev sisekonflikt (või konflikt teiste süsteemi liikmetega). Igas süsteemis toimivad reeglid. Oluline o­n, kui palju need reeglid erinevad inimese enda reeglitest ja kui palju tuleb tal vaeva näha, et need omavahel ühtlustada.
Järgmine oluline moment o­n, kuidas inimene nendest reeglitest aru saab. Ja millisel viisil (tasandil) talle neid selgitada? Paljudes ettevõtetes selgitatakse neid KÄITUMISE TASANDIL, stiilis - o­n vaja teha nii. See o­n aga ebapiisav. Efektiivsem o­n mõjutada inimesi sügavamate tasandite (väärtushinnangud, uskumused, tõekspidamised, hoiakud) kaudu, kuna sellisel viisil o­n pikem “eluiga” ning see o­n rohkem kooskõlas inimkäitumise psühholoogiliste aspektidega… (vt. allpool, Töötaja väärtushinnangute erinevus).
Siinkohal võiks soovitus olla järgmine: toimival organisatsioonil tuleb aeg-ajalt oma reegleid kas parandada, täiendada või “puhastada”/uuendada, et need sobiksid enam organisatsiooni hetkeseisule, vähem “ahistaks” iga töötajat, oleks töötajate jaoks mõistetavad ja, kui võimalik… sobivad.

Töötaja väärtushinnagute erinevus. Väärtused mängivad väga suurt rolli nii inimese tööalases kui isiklikus elus. Enamuse oma valikutest teeb inimene lähtuvalt oma väärtustest. Igaüks teeb parema meelega seda, mis o­n tema jaoks oluline, väärtuslik.
Igas organisatsioonis o­n olemas oma väärtuste kogum – mida selles organisatsioonis peetakse oluliseks ja mida mitte. Kui inimene liitub ettevõttega, asub sinna tööle, siis kohtuvad tema enda ja organisatsiooni väärtused. Need võivad omavahel tugevasti põrkuda. Selleks, et töötajal oleks selge, millistele väärtustele toetudes tuleb ettevõttes käituda, ja et juhil oleks võimalik oma töötajate suhtumisi, hoiakuid ning käitumist/tegutsemist vastavalt ettevõtte eesmärkidele juhtida, o­n efektiivne viis luua organisatsioonis jagatud väärtuste süsteem. See o­n organisatsioonikultuuri arendamisega seotud teadlikult ja oskuslikult juhitud protsess, mille tulemusena teab iga töötaja, millised o­n “meie ühised” väärtused, mõistab neid täielikult ning oskab nende järgi käituda (ning ka teeb seda).
Mida väiksem o­n erinevus töötaja ja organisatsiooni väärtuste vahel, seda suurem o­n töötaja rahulolu. Rahulolu mõiste o­n aga tihedalt seotud motivatsiooniga. Võiks isegi öelda, et ta o­n üks mõjusamatest motivaatoritest.
Kaasaegseim viis töötajate motiveerimiseks o­ngi motiveerimine väärtuste kaudu: pühendades aega, et töötajatele põhjalikult lahti seletada ettevõtte väärtused, kaasates töötajaid endid väärtuste väljatöötamise-formuleerimise protsessi, luues pidevalt juurde uusi väärtusi või kohendades olemasolevaid. Hea o­n olemasolevad väärtused ja neile vastavad käitumised aeg ajalt üle vaadata. Näiteks kui ettevõtte üheks väärtuseks o­n hoolimine nii töötajatest kui klientidest, tuleb üle vaadata, milliste tegevuste, ürituste kaudu seda kõige parem o­n realiseerida. Väärtus võib ju püsida, vahelduse ja uudsuse mõttes saab muuta tegevusi …

Organisatsioonikultuuri sobivus. Sageli ei teadvusta töötajad ise, et peale materiaalse töötasu o­n veel süsteemis olulisi elemente, mis mõjutavad nende tööalast motivatsiooni. Mõju omavateks elementideks võivad olla näiteks suhted kolleegidega, suhtlemiskultuur ettevõttes, meeskonnatöö toimimine, üldised tõekspidamised, karjäärivõimalused, üldine mikrokliima jne. Kõik need elemendid o­n ju tegelikult osa organisatsioonikultuurist. Seega laiemas plaanis võib öelda, et lisaks töötasule mängib töötaja motivatsioonis väga olulist rolli ka just temale sobiv (hea) organisatsioonikultuur… Siinkohal võiks soovitada organisatsioonikultuuri tutvustamist uutele töötajatele ja “vanade” töötajate kaasamist selle väljatöötamisesse, hoidmisesse… Tuleb meeles pidada, et organisatsioonikultuur o­n muutuv ja sellega tegelemine o­n pidev protsess, mitte aga “üks kord aastas” kampaania.

Organisatsiooni kriisid ja muutused. See o­n meie kogemustel väga oluline põhjus, mis langetab tööalast motivatsiooni. Õigem o­n öelda, et muutused ja kriisid “lõhuvad” pikema aja jooksul loodud motivatsioonisüsteemi. Iga kriis süsteemis vallandab töötajas ebakindlust, ohutunnet enda tuleviku suhtes. Me oleme harjunud rääkima lühematest kriisidest. Kuid tegelikult viib just pikaajaline ja veniv kriis süsteemis töötaja motivatsiooni alla.

Mida siis juhile soovitada, toetudes eelpool käsitletule?

• Tuleks osata näha, milline o­n süsteemi hetkeolukord ja kuidas see mõjutab töötajate motivatsiooni hetkeseisu. Siinkohal o­n kasulik hinnata konkreetsete “süstide” efektiivsust.
• Tuleb osata näha üksiktöötaja arengut ja vahel tuleb endale tunnistada, et töötaja o­n täidetavast rollist välja kasvanud ja selle edasine täitmine o­n mõttetu.
• Tuleb osata näha reeglite mõju töötajatele – nii reeglite olemasolu kui ka nende puudumise mõju. Reeglid mõjutavad töötaja käitumist, töö tegemist ja sellega määravad tema rahulolu konkreetse tööga.
• Aeg-ajalt võiks ju töötajate käest küsida – miks nad peavad enda jaoks oluliseks töötada just teie firmas? Mida teie firma nende jaoks tähendab? Võimalik, et see annab teile mõtteid “efektiivseks personalitööks”.